《《鳳凰項目》讀后感：IT運維是怎樣完美逆襲的？》要點：
本文介紹了《鳳凰項目》讀后感：IT運維是怎樣完美逆襲的？，希望對您有用。如果有疑問，可以聯(lián)系我們。

前言

讀完了《鳳凰項目：一個運維的傳奇故事》,全書以小說方式敘述了一名新上任的運維 VP 比爾臨危受命,解決種種運維問題,順利完成鳳凰項目,實現(xiàn)業(yè)務(wù)價值,最終公司得到發(fā)展,同時也保住了IT不被拆分.

本人經(jīng)過認(rèn)真地拜讀,對 DevOps 體系有了更深層次的理解,本文將自己的閱讀感想和書中涉及的知識內(nèi)容梳理一遍.

一、 IT運維的問題

故事的開頭,整個IT陷入一片僵局中,運維內(nèi)部被海量變更需求埋沒,更加嚴(yán)重的是他們被各種突發(fā)故障所折磨.新上任的比爾如何解決這些問題呢?

二、變更可視化

在突發(fā)故障這個問題上,以及我自己的認(rèn)同,一定是由變更引起,或者說是由未被有效管理的變更引起.于是,比爾馬上對 ITIL change 流程做了梳理.

這不是流程問題,而是流程、工具與人的實現(xiàn)問題.再好的流程經(jīng)理如果給不出一套人人愛用的工具,那么一切都是白搭.“本來只需花 5min 的操作,卻要花1小時錄入各種字段,那套工具根本不可用”.大道至簡,最簡單的解決方式是忽略那些細(xì)節(jié).

管理者要看到的是變更、變更間關(guān)系、以及變更影響,看得見的變更能讓故障的恢復(fù)加速 200%.而對于一線運維人員,沒人愿意被與事情本身無關(guān)的工具所束縛.

最后的解決方式是看板,將運維變更做成了看板,并且依據(jù)變更的特性區(qū)分不同的顏色,用小便貼紙貼在了墻上.

一般公司在 ITIL 上建立了完善的流程,這一點比主人公所在公司的“荒野”情形要好多了,但這里有一個問題,我們并沒有讓所有的人都看到你有多少變更.

比爾用看板的方式,以最簡的方式解決了變更可視化的問題.About us,我想這種方式是否適合我們,這是增加了工作量,還是加快了我們的處理速度,是否添加一個看板就行了,還是我們要繼續(xù)咱們的流程工具呢?

原來的流程工具最大的長處是保證變更質(zhì)量,每一個變更步驟都要求按照規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行,變更被拆分成了細(xì)粒度,如果將其替換為看板,其結(jié)果又會如何呢?

依據(jù)公司的規(guī)模選擇合適的變更管理工具,總的目的是讓風(fēng)險可控,無論是看板還是 ITIL ,或者是面對面的站會.

三、 資源約束點

資源約束點,在所有變更的路徑上都會遇到約束點,他可能是人,也可能是一個必須串行處理的節(jié)點.

在小說中,一名稱為布倫特的高級工程師成為了約束點,任何關(guān)鍵任務(wù)中他都必不可少,這其中的原因被推測為人性的安全感,他掌握了其他人不知道的配置信息,或者他本身很強大,強大到他的工作其他人無法處理.

在運維團(tuán)隊,后者存在的可能性并不高,特別是以技術(shù)為導(dǎo)向的團(tuán)隊.除了人以外,不可見的配置管理,不完善的運維對象都將成為約束點,我的團(tuán)隊中就遇到過因為防火墻的拓?fù)洳磺逦鷮?dǎo)致效率緩慢的.

如何打破約束點?激勵團(tuán)隊開放與分享,打破人性弱點才是關(guān)鍵. “每解決一個問題,我們知識庫的內(nèi)容就多出一篇文章,而解決此問題的人愈加之多”,“讓服務(wù)盡可能的自助,而不是重復(fù)性的無效溝通”.

在一個開放、共享的組織中人員時間都花在刀刃上,團(tuán)隊的強大才能解放個人,個人才能擁有更多成長空間

四、安全審計

書中的大型企業(yè),安全審計部門關(guān)注著漏洞、補丁、缺陷,他們會要求運維部門無時無刻的升級、修復(fù),之后造成一波又一波的異常故障.

除此之外,安全審計還會購買一些稀奇古怪的東西,這就是他們的 KPI,或者說他們必須這么做.

還好,書中的安全人員和我遇到或經(jīng)歷的一樣,他們也和公司發(fā)展大方向,和運維團(tuán)隊站在了一起,他們不再是公司發(fā)展的阻礙,但其他公司可不會這樣吧?

五、DevOps 運維自動化

在變更可視化、消除資源約束以及打破安全的折磨之后,比爾最后一步是運維自動化,標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)邏輯交付過程,通過自動化的方式開放給開發(fā)人員,在這里有一本《持續(xù)交付》的專著供我們參考.

DevOps 是一種文化認(rèn)同,如同 Automation Infrastructure 一樣,去年我們花費了大量精力在運維自動化上,但對整體效率的提升并不明顯.

到現(xiàn)在終于明白自動化僅僅是局限在專業(yè)組內(nèi),同時沒有打通管理工具,也沒有任何管理邏輯,簡而言之,消耗時間的地方不在運維任務(wù)執(zhí)行上,而是人與人之間的溝通(標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、信息錄入、邏輯判斷等).

六、關(guān)于三步工作法

書中的三步工作法,如此之簡單.

1. 標(biāo)準(zhǔn)化
2. 持續(xù)優(yōu)化
3. 將其轉(zhuǎn)變成一種文化

over,但又如何執(zhí)行呢?書中并沒有給出答案.

七、 運維的四種工作

1. 業(yè)務(wù)項目
2. 運維項目
3. 突發(fā)事件
4. 項目轉(zhuǎn)變的變更

后記

書中運維場景、人物關(guān)系沖突都很熟悉,的確是一本好的運維小說,但可惜的是缺少操作性,只能起到“師父領(lǐng)進(jìn)門修行在個人的用處”.其核心指導(dǎo)思想是“精益”,進(jìn)一步挖掘,精益來源于汽車制造業(yè)——豐田模式.

我所看到的,到目前為止,整個運維領(lǐng)域還沒有產(chǎn)生最佳的運維精益實踐,而是在各種產(chǎn)品平臺以及技術(shù)上大比拼.

真正的運維價值是什么?

價值流是什么?

如何保證流動?

如何持續(xù)改善?

我想,這又回到了文化的問題,管理的問題.

原文來自微信公眾號：高效運維

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